Als Amway im April 1995 in den Provinzen Guangdong und Fujian den Vertrieb aufnahm, regierte Bill Clinton das Weiße Haus, und in Peking führte Jiang Zemin als Generalsekretär der Kommunistischen Partei ein Land, das die Welt gerade erst als Werkbank zu entdecken begann. Drei Jahrzehnte später kann Amway als China-Pionier im Direktvertrieb auf eine besondere Erfolgsgeschichte zurückblicken. Das Unternehmen aus Ada, USA, erzielte im Peak 2013 in China einen Umsatz in Höhe von rund 4,8 Milliarden US-Dollar, überlebte ein MLM‑Verbot sowie zahlreiche regulatorische Hürden und zählt heute zu den dominierenden Network-Marketing-Unternehmen im führenden Hightech-Land Asiens. 

China-Fabrik drei Jahre vor dem Start gebaut

Bevor Amway auch nur ein Produkt in China verkaufte, entstand in Guangzhou eine Produktionsstätte. 1992 fiel die Standortentscheidung für die Guangzhou Economic and Technical Development Zone; drei Jahre lang investierte das Unternehmen in Infrastruktur und Lieferketten, bevor der erste Renminbi umgesetzt wurde. Am 18. Januar 1995 eröffnete die Fabrik offiziell, und wenige Monate später – im April 1995 – begann der Vertrieb in sieben Städten mit fünf Produkten. Der Jahresumsatz erreichte noch im selben Jahr rund 900 Millionen Renminbi (ca. 108 Millionen US-Dollar); Shanghai erhielt 1995 eine eigene Niederlassung, womit die Expansion in die bevölkerungsreichsten Wirtschaftszentren des Landes frühzeitig eingeleitet war.

Das Verbot von 1998: Zäsur und erzwungene Neuerfindung

1998 traf das Unternehmen eine Entscheidung des chinesischen Staatsrats mit voller Wucht. Als Reaktion auf massenhafte Betrugsopfer durch illegale Schneeballsysteme verbot Peking sämtliche Formen des Multi-Level-Marketings. Der Einschnitt war unmittelbar messbar: Der Jahresumsatz von Amway China brach von rund 900 Millionen Renminbi (ca. 108 Millionen US-Dollar) auf etwa 300 Millionen Renminbi (ca. 36 Millionen US-Dollar) ein – ein Rückgang um zwei Drittel binnen eines Jahres.

Das MLM-Verbot von 1998 zwang Amway zur tiefgreifendsten Transformation seiner Chinageschichte.“

Anstatt den Markt zu verlassen, reagierte das Unternehmen mit einer grundlegenden Transformation: Hunderte stationäre Ladengeschäfte entstanden, in denen Vertriebspartner Produkte demonstrierten. Das Ladenmodell, kombiniert mit angestellten Promotern, wurde zur regulatorischen Grundlage des weiteren Betriebs in China.

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Guanxi als Strategie: Harvard, Olympia und die Behörden

Parallel zur Neuausrichtung des Vertriebsmodells begann Amway eine langfristige Pflege der Beziehungen zu staatlichen Stellen. Ab 2002 finanzierte das Unternehmen ein Programm an der Harvard Kennedy School of Government mit rund einer Million US-Dollar pro Jahr: Mehr als 500 chinesische Regierungsbeamte reisten in zehn Jahren nach Cambridge, um öffentliches Management zu studieren, und besuchten dabei stets auch den Firmensitz in Ada, Michigan.

Diese Form der institutionalisierten Behördenpflege – im Chinesischen als Guanxi bezeichnet – ergänzte Amway um eine starke öffentliche Präsenz: 2004 wurde Nutrilite zum einzigen offiziellen Ernährungsprodukt der chinesischen Olympiamannschaft bei den Spielen in Athen erklärt, ein Status, der 2012 in London erneuert wurde. Das Produktsortiment wuchs auf 151 Artikel; der Jahresumsatz verdoppelte sich 2004 auf 4,8 Milliarden Renminbi (ca. 580 Millionen US-Dollar).

Lizenz und Wiedergeburt: Der regulierte Direktvertrieb ab 2006

Der Beitritt Chinas zur Welthandelsorganisation 2001 leitete eine schrittweise Marktöffnung ein, die 2005 in zwei zentralen Staatsratsverordnungen mündete: der Direktvertriebsverordnung und der Verordnung zum Verbot von Pyramidensystemen. Amway gehörte zu den ersten ausländischen Unternehmen, die unter dem neuen Lizenzsystem zugelassen wurden. Im Dezember 2006 erhielt das Unternehmen die offizielle Direktvertriebserlaubnis – unter strikten Auflagen: keine provisionsbasierte Rekrutierung ohne nachweisbare Einzelhandelsumsätze, staatliche Registrierungspflicht für alle Vertriebspartner. 2007 begann der reguläre Direktvertrieb in den genehmigten Regionen; der Jahresumsatz stieg auf 13,8 Milliarden Renminbi (ca. 1,82 Milliarden US-Dollar).

China wurde zum größten Einzelmarkt von Amway

Die Jahre nach der Lizenzvergabe markieren die stärkste Wachstumsphase in der Geschichte von Amway China. 2008 erreichte der Jahresumsatz 17,6 Milliarden Renminbi (ca. 2,53 Milliarden US-Dollar); 2010 überschritt er die Marke von 20 Milliarden Renminbi (ca. 2,95 Milliarden US-Dollar) bei 7.700 Mitarbeitern und mehr als 300.000 selbstständigen Vertriebspartnern. Damit avancierte China zum größten Einzelmarkt im globalen Amway-Konzern. Seinen historischen Höhepunkt erlebte das Chinageschäft 2013: Bei einem Jahresumsatz von 29,3 Milliarden Renminbi (ca. 4,83 Milliarden US-Dollar) entfielen nach Unternehmensangaben etwa 40 Prozent des damaligen globalen Konzernumsatzes von 11,8 Milliarden US-Dollar allein auf den chinesischen Markt.

Umsatzentwicklung Amway China 1995–2013

Quellen: Amway-China-Chronik, Medienberichte (Global Times, AmwayWiki). RMB-Umsätze in Milliarden RMB; USD-Umrechnung auf Basis historischer Jahresdurchschnittskurse (Federal Reserve / IMF). Angaben nach Unternehmensangaben; 2010 nur Untergrenze verfügbar.

Digitale Disruption: WeChat und der Beginn des Rückgangs

2013 war nicht nur das Rekordjahr, sondern auch das Jahr, in dem sich strukturelle Erosion ankündigte. WeChat führte 2013 seine Bezahlfunktion ein und etablierte sich rasch als paralleles Vertriebssystem, das klassische Network-Marketing-Strukturen umging. Für Amway bedeutete dies den Beginn eines Wettbewerbs, auf den das überlieferte Modell nicht ausgelegt war. 2014 sank der Umsatz auf dem Festland auf 28,7 Milliarden Renminbi (ca. 4,67 Milliarden US-Dollar); die Folge waren rückläufige globale Konzernumsätze in den Jahren 2014 bis 2017 – von 10,8 Milliarden auf 8,6 Milliarden US-Dollar. Als Hauptursache nannte das Unternehmen offiziell die Marktverhältnisse in China. Als Reaktion auf den digitalen Umbruch entwickelte Amway ab 2019 in Partnerschaft mit Tencent die sogenannte 3E-Plattform (Easy, Early, Earning), die Vertriebspartnern über Social Commerce neue Provisionskanäle erschließen sollte.

Amway Global: Konzernumsatz im Überblick 2010–2021

Quelle: Unternehmensangaben; Crain’s Grand Rapids Business; NutraIngredients.com. Angaben in Milliarden US-Dollar.

Regulatorischer Druck und die 100-Tage-Kampagne 2019

Ende der 2010er-Jahre verschärften chinesische Behörden die Aufsicht über den Direktvertriebssektor erneut. Eine investigative Recherche der New York Times aus dem Jahr 2017 dokumentierte Verkaufspraktiken in Amway-Experience-Centern, die nach chinesischem Recht als unzulässig eingestuft worden wären – darunter nach Angaben der Zeitung gesundheitsbezogene Produktaussagen ohne wissenschaftliche Grundlage. Im Januar 2019 startete eine koordinierte Hundert-Tage-Kampagne von 13 Behörden gegen Missstände im Gesundheitsmarkt, die auch den Direktvertriebssektor betraf. Im Fokus standen irreführende Werbung, Täuschung und aggressive Verkaufsmethoden. Laut Risikoberichten von Wettbewerbern sei die Vergabe neuer Direktvertriebslizenzen seitdem faktisch ausgesetzt gewesen.

Neuausrichtung: Großgesundheit, zweites Werk und Milliardeninvestitionen

Auf den regulatorischen und strukturellen Druck reagierte Amway China mit einer Strategie, die drei Schwerpunkte vereint: digitale Abwicklung, stationäre Erlebnisformate und eine konsequente Positionierung im Gesundheitssegment. Ab 2021 kommunizierte das Unternehmen eine sogenannte Großgesundheitsstrategie, die den Ausbau des Nutrilite-Sortiments mit einer stärkeren Präventionsorientierung verbindet. 2022 nahm in Xianning ein zweites Produktionswerk den Betrieb auf; 2023 kündigte das Unternehmen ein Investitionsprogramm von sechs Milliarden Renminbi (ca. 845 Millionen US-Dollar) zur Modernisierung der Guangzhou-Produktionsbasis an. Für den Zeitraum 2023 bis 2027 werden dem Unternehmen nach eigenen Angaben Gesamtinvestitionen von 21 Milliarden Renminbi (ca. 2,96 Milliarden US-Dollar) in China zugeschrieben – ein Signal für langfristiges Engagement.

Anpassungsfähigkeit als Kernkompetenz

Die Geschichte von Amway in China ist eine Geschichte der Anpassungsfähigkeit unter staatlicher Aufsicht. Das Unternehmen durchlief in drei Jahrzehnten einen vollständigen regulatorischen Zyklus: Markteintritt, Verbot, Neuerfindung, Lizenzierung, Wachstum und erneuter Regulierungsdruck. Dabei entwickelte sich China vom regionalen Experiment zum dominanten Markt im globalen Amway-Imperium, der strategische Geduld verlangt. Mit zwei Produktionswerken, 34 genehmigten Filialen, 2.504 Service-Outlets und Investitionen in Milliardenhöhe ist Amway heute bestens in China positioniert und erzielt dort Milliardenumsätze.